2012年9月19日,日本航空公司(JAL)在东京证券交易所再次上市。这是这家日本最大的航空公司宣告破产2年7个月以来,第一次充满自负地发布:我回来了!
    日本航空公司创立于1951年8月,最初以一个私有制公司的情势建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司。1987年日本政府将日本航空公司民营化。日本航空是目前全球第三大航空公司。
    2010年1月,日本航空公司因为经营陷入困境,不得不向东京处所法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司,日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司开创人稻盛和夫出任日本航空的董事长,年近80岁的稻盛和夫先生欣然应诺。在他的领导下,日本航空公司吸收了日本政府企业再生声援机构的3500亿日元的资金援助。同时,各交易银行也最终批准放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在履行一系列“重建打算”后,在宣告破产重建的第二年,就实现了扭亏为盈。

 


    日本航空5月发表的2011年财政年度(到2012年3月止)的事迹决算报告显示,在过去一年中,公司不仅持续保持了黑字经营,而且纯利益高达1866亿日元,超过了2010年的记载,而且2012年度的事迹还将有大幅提升。
是什么手段让日本航空在短短的时间里凤凰涅磐获得重生?10月23日,稻盛和夫先生在东京的日本外国特派员(记者)协会吸收日本消息网等媒体的采访时,亲身讲述了拯救日本航空的全部机密。
    让我们记下稻盛和夫的这一自叙:
    1962年以来,日本政府的企业再生声援机构协助破产企业重建数,总共有138家,其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终灭亡,而重新获得上市的企业只有9家,而且从着手重建到上市的最短时间,也花了7年多时间。日本航空公司从宣告破产重建到重新上市,只用了2年零7个月的时间,所以许多人不信任我们,认为我们有些虚伪的动作,而且还断言必定会涌现第二次破产。
     我想,媒体的猜忌是有根据的,因为日本航空公司在过去的几年中,已经发布过多次的重建打算,但是最终都没有实现,最后不得不选择破产。但是,我在这里可以很自满地告诉大家,2011年度,我们的纯利润达到了1840亿日元,预计2012年度将会达到2490亿日元,能获得这么高利益的航空公司,在全世界为数很少。而且,公司重新上市后,政府通过再生声援机构声援我们的3500亿日元的资金,我们不仅已经全额偿还,而且还多给了3000亿日元,在政府财政艰苦的情况下,这也算是我们对于国家的一份贡献。

 


 


    日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生?许多专家学者正在研究探讨其中的机密。我想,除了金融机构免除了公司的债务,政府也供给了重建声援资金,还有宽大的股东给予的懂得和支撑之外,如果必定要说到机密的话,这机密会有5个。
     第一, 是我零工资的奉献给了全部员工以很大的精力勉励。我吸收政府的邀请出任公司董事长时,已是80岁的老人,在许多的员工眼里,我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔,我一生与日本航空公司没有什么关系,却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量,给了全部员工一个很好的榜样。
    第二, 按照政府再生声援机构的重建恳求,日本航空要裁员一部分员工,但是,同时也要掩护更多的员工能够持续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担负董事长,是认识到日本航空公司不能让它倒闭,不能让它影响日本经济,尽可能地保住更多人的工作机会。所以,虽然社会上也有些议论和反对担心之声,我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。
    第三, 我担负董事长后,做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标重复向全部员工转达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。这一做法,与我创立和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我感到,企业是为了全部员工的幸福而存在的,企业如果仅仅为了寻求利益而不顾员工的幸福,那么员工的心就会离去。因此,只有把员工的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣,企业才干走出困境,才干获得健康发展。
    第四, 在日本航空公司,我用我的经营哲学和人生观,对企业进行了改革,尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产,是因为盲目标扩大和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同,现场的恳求和问题反响不到管理层,所以,我首先对企业的经营服务意识进行了改革。
     我底本认为,航空公司最要害的要素,是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是,当我成为日本航空公司董事长后,我创造,给乘客供给一流的优质服务和舒适安全的飞行环境,才是最为重要的。因此,我深入到第一线现场,与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员,与其他的地勤人员交换,一起商议进步服务质量的问题,一起研究如何改良客舱餐,制定了40个项目标服务内容,让员工和我一起拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念,做到“物心两面”一致,日本航空公司新的企业理念也因此形成。
    让精良的员工脱颖而出,提拔精良的员工担负管理干部,造就一批年轻精良的人才,也是我们十分器重的工作。因为只有这样,公司才干打破迂腐的官僚体制,让每一位员工建立起经营者的意识,建立起一种创新的公司规矩,人人成为公司的主人。

 

 


 

    第五, 我担负董事长后,最为吃惊的是,公司的各项统计数据不仅不全,而且统计时间很长很慢,往往需要3个月之后才干搞全数据,以至于经营者无法迅速把持公司的运营情况。所以,在对企业内部进行改革时,我特别关注统计工作。经过改革,现在各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告,做到了一个月内完成。同时,对于公司内部经营体制履行了改革,履行了航线单独核算制度,并断定了各航线的经营责任人。
    许多人认为,企业的经营,最重要的是确立经营的战略,但是我认为,最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说,如果每一位员工都能够以自己的公司而自满,都能够发自心坎肠为公司服务,那么这一家公司就必定会发展的很好。相反的,员工成为批评家经常批评自己的公司,那么,这样的公司就必定会破产,经营者再努力也好不起来。
     所以,日本航空公司之所以能够走出困境重新上市,是因为在短短的2年多时间里,公司风气转变了,员工的意识转变了,员工发自心坎肠与公司同心同德同努力。所以,我要感谢我们的员工,是他(她)们辛苦的努力,才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大机密。